不知道是疫情持续得太久，是时代发展得太快，还是行业内卷得太狠，从什么时候起，企业的寿命正在急剧缩短，很多企业的战略纷纷都已经变成了“活下去”！

　　在当今高速发展、竞争激烈的全球经济中，可持续性也无法得到保证。以前凭借单一的战略方案在数年甚至数十年内都可以为企业带来回报。今天的情况不一样了。身处经济大潮中的企业，除了努力生存外，不能仅仅着眼于燃眉之急，还必须认真审视企业的未来之路，主动进行企业战略塑造或重塑，通过战略上的勤奋，把握确定性的机遇，降低不确定的风险。

　　一个好的战略，不仅仅是一个战略规划报告，也不会止步于一系列的战略落实行动，而是从战略到实施的有序迭代递进体系。包括“战略规划”、“战略实施”、“战略管理”三大主要环节。

　　华为成长为世界通信行业领导者的过程中，历经磨难和考验，这套体系发挥了至关重要的作用。本世纪初，华为开始进行公司级的中长期战略规划，2008年启用BLM（业务领先模型）方法论制定战略规划，并以BLM做为核心方法论，逐步形成了“从战略到执行”的战略体系（DSTE）。期间，华为公司战略上导向清晰而明确、实施到位且充满活力、管理规范有序。华为的经营收入从￥200亿增长到￥8500亿规模，位列财富500强2019年度61位。

　　第一点，战略应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然，技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求。不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条。

　　第二点，组织要充满活力，既拥有危机感、保持谦虚的态度与长期的视野。因此，要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如，我们的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策层。

　　不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条。第二点，组织要充满活力，既拥有危机感、保持谦虚的态度与长期的视野。因此，要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如，我们的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策层。

　　在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。

　　华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择！

　　在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯的当口，他做了CC08交换机；在中国从固定转移动的时候，做了软交换；中国从2G转3G的时候，华为宽带战略横扫全球；当通讯行业从由运营商说了算，到慢慢的向由用户说了算的时候，华为又做手机；当互联网和通讯逐步融合向ICT转型的时候，华为又跨过了解决方案转型，又向云计算、大数据、物联网做出自己的努力，并且每年都能保证35%以上的增长。

　　华为是怎么样做到这一点的呢？今天给大家分享华为的战略管理工具，叫从战略到执行的 DSTE 模型！

　　运用在学习生活中，学生在选择学习方法、学习工具的时候，要多学一些带有闭环的方法工具，因为带闭环的工具可以不分场景，不分阶段就能实现自我螺旋式提升。

　　若一个工具不能实现闭环，就被列为场景式工具或阶段式工具，一旦用错场景或用错阶段，后果不堪设想。

　　实现闭环的方法和工具，首先要市场难度没那么大，针对3~5年可以做出远期ST战略，华为每年在年初的时候，即1月13号～1月18号公司4000多名高级干部都会从全球各地飞回到深圳总部来开视察大会。信息汇总以后，公司会花三个月时间做出战略方向指引。

　　之后会由各个业务团队分别做自己的业务战略，业务战略甚至比公司总战略都重要，是企业的重点，花时间精力最大，每年春季3月份到9月份都在做业务战略。而组织战略根据实际情况，结合bp年度计划进行定期调整。

　　组织领导的概念举例说，以前认为欧洲市场更广大，所以决定在欧洲建几个分公司；中国的东北、西北和华北是不一样的，开拓三个大区，需要组织领导力。原来的中国只有软件和硬件人才，到今天发现芯片更重要。在西方bp是针对业务计划，即公司计划要分解成的业务计划。

　　年度计划与之不一样，年度计划是营销策略、市场计划、客户关系计划、产品计划、策略计划，以及相关的供应链定发后的目标，相关的组织人才的流程规划。整个流程都需要解码。一年的工作，包括预算、计划、执行的任务，在通过过程中经营例会和运营管理不断地跟踪、监控、复盘，然后再通过相关的绩效审视情绪化，叫做dit的逻辑。

　　做公司的业务。首先是市场洞察，市场洞察是一个长期持续的工作，孙子兵法讲了13篇，有6篇一半的篇幅全在讲情报战略，不论讲军行篇、地形篇、硬件篇都讲情报战，情报的认知难做，所以洞察贯穿使用。

　　公司高层结合对宏观对产业链，对竞争机会分析，以及领导的意愿，得出的第一环节，对于公司机会点机会方和商业直接判断进行了分析。

　　这个环节是由公司高层所发起的，加领导意愿是因为在中国民营企业占大部分，整个国情它偏向于人才制，领导人的很多意愿是有逻辑的。

　　企业老板一般不讲逻辑，有的老板有强盗逻辑，例如：浙江曾有一个食品企业叫均瑶集团，它的创始人叫王均瑶先生，做得非常出色，但再后来王军劳累过度，猝死了。

　　他去世之后，他的弟弟王军金接任了董事长，王军金小时候梦想做宇航员，想要把均瑶集团转型成一个航空公司。经过一番努力，吉祥航空诞世了。

　　后来吉祥通经过10年发展，成功发展起来了，这是个正确的选择，当时食品行业一片红海利润很薄，做起来很难，航空公司虽然门槛高，但是一旦进入，就能获利。这就是机会和商业的结合。

　　针对每个业务都需要由公司高层带着业务一把手，做下一步。对每一个业务进行分析，例如：业务客户的痛点和诉求、自身的优势和机会、业务的竞争环境、高层的态度，得出对业务的定位，对业务的投资策略，以及相关的目标和结构要求，这叫战略指引。

　　业务一把手得到了对自己的定位之后，开始干下面的事情，带着自己的成员，开始去做差距分析，五看三定，战略解码，关键任务，布阵点兵以及相关绩效的闭环，最后nourishing监控，进行绩效管理。

　　通过联系可想而知，第一个业务一把手要开两个会，第一个会跟公司高层一起，明确战略定位，战略意图，这样就可以带着自己的成员对业务进行相关的解码和相关的一些叫规划。所以整个橘色区域都是业务板块参加的，前半段是公司主导，后半段是个人主导。前半段叫SP，后半段叫BP。遵循12字原则，以客户为中心，以目标为导向。

　　第一个根据公司愿景使命校验公司的定位，可以改变公司定位，但要保持一定长期的稳定性。

　　比如华为愿景从刚开始的“全球通信行业三分天下，华为占其一”。到如今的愿景“将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

　　第二，根据经营的基本假设，校验一下公司的文化导向，如果我们公司强调要以客户为中心，那就不能强调以领导为中心，以自我为主，如果我们公司强调以奋斗者为本，就不能强调以资历为本，以学历为本，以关系为本。

　　所以要看一下是不是很多企业相关的基本假设，很多企业家，领导说可以聪明地干活，不要死加班，只要事干成了，按时下班都是可以的。但有的员工不愿意奉献公司，是格局不够，劳动态度有问题。

　　战略管理最重要的是要说的跟做得一致，由于某些导向出来的问题，使得员工不愿意去挑战战略，不愿意去做出一些创新，不愿意去亲近客户，值得思考一下。

　　第三个是为了完成前面的愿景和你的定位，每个业务板都需要熟悉，这些业务板块分别期望有什么定位，先做内部专业。首先要拷问自己的内心是否愿意，不要说的和做得不一样。

　　恍惚间，新冠疫情已经持续了三年时间，我们经历了一次全球性的系统重置，但新的未来即将来临，源源不断的后浪仍将奔涌…。新冠病毒疫情和数字化转型浪潮中的企业始终面临诸多挑战，企业的未来将取决于企业家的战略选择，是被动随波苟且，还是主动重塑战略。